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    如果企業(yè)做產(chǎn)品服務(wù)可以做到一億規(guī)模，如果做平臺很容易做到十億規(guī)模；而如果做生態(tài)系統(tǒng)可能做到百億規(guī)模……

任何一個企業(yè)，都不是孤立的存在。

尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)僅僅以依靠快速競爭、追求自身利益最大化等為中心的發(fā)展邏輯日漸難以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。事實(shí)上，企業(yè)總是在維持一種具有張力的開放性系統(tǒng)中，才能不斷與外界進(jìn)行信息、資源、能量等的交互，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自身的生存和發(fā)展。

而這種開放性，就在于企業(yè)要構(gòu)建并維持某種良好的、共生共贏的生態(tài)系統(tǒng)。

所謂企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，可以借鑒“企業(yè)有機(jī)體理論”的視角和觀點(diǎn)，將企業(yè)視作自然界中的有機(jī)體，也即自然界中的某個個體，以此來探討不同的個體之間的生存、發(fā)展以及競合等關(guān)系。而且，不同于簡單的“弱肉強(qiáng)食”之自然界法則，客戶、供應(yīng)商以及其他伙伴等都是與企業(yè)本身角色對等的有機(jī)體；也不同于“物競天擇、適者生存”原則的簡單運(yùn)用，而是強(qiáng)調(diào)企業(yè)所在的整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)要共同進(jìn)化，共創(chuàng)和諧共生的生態(tài)系統(tǒng)。

業(yè)界有一個觀點(diǎn)：如果企業(yè)做產(chǎn)品服務(wù)可以做到一億規(guī)模，如果做平臺很容易做到十億規(guī)模；而如果做生態(tài)系統(tǒng)可能做到百億規(guī)模。打造一個生態(tài)系統(tǒng)的商業(yè)潛力，可見一斑。

1，企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的三種視角

一、企業(yè)與生態(tài)環(huán)境的交互關(guān)系

企業(yè)如有機(jī)體一般，也是一個開放系統(tǒng)；企業(yè)與外部環(huán)境保持著一種有序的互動關(guān)系。生物之所以能夠進(jìn)化，是因?yàn)橹車沫h(huán)境一直在改變，能夠適應(yīng)環(huán)境的生物就能生存，不適應(yīng)的就會被淘汰，這是進(jìn)化的最原始動力。

作為一個開放系統(tǒng)，企業(yè)要找到在特定的“生態(tài)位”（指一個種群在生態(tài)系統(tǒng)中，在時間空間上所占據(jù)的位置及其與相關(guān)種群之間的功能關(guān)系與作用）下相匹配的生存與發(fā)展策略。企業(yè)本身也會隨著生態(tài)環(huán)境的變化，不斷變化自己的“生態(tài)位”。當(dāng)生態(tài)環(huán)境處于突變的情況下，企業(yè)的核心能力就不是保持穩(wěn)定的問題，而是鍛造柔性的應(yīng)變能力及自身的組織變革能力。

二、企業(yè)內(nèi)部之間的族群關(guān)系

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部會創(chuàng)建出不同的事業(yè)部或者子公司，這些可視為企業(yè)平臺上的“子有機(jī)體”；它們之間相互聚合，形成企業(yè)內(nèi)部的“子有機(jī)體族群”。

所以，在企業(yè)內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)的同一平臺上，一方面，由于共同的客戶、渠道、技術(shù)和其他因素的存在，從而共享各相關(guān)“子有機(jī)體種群”的個體價值，產(chǎn)生互利共生的關(guān)聯(lián)關(guān)系。另一方面，各個子公司又具有一些共性，比如相同的戰(zhàn)略導(dǎo)向、相同的客戶特性、相似的價值鏈結(jié)構(gòu)，這就需要提取不同價值鏈的共性，并進(jìn)行差異化管理，才能強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的競爭優(yōu)勢。 

2構(gòu)建企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的“三重門”

按照前文所述，企業(yè)生態(tài)關(guān)系的三種視角，本文提出構(gòu)建企業(yè)生態(tài)關(guān)系的“三重門”。 

一、重塑以用戶為中心的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈

如今，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的影響，已經(jīng)從“信息鏈”到“供應(yīng)鏈”進(jìn)而發(fā)展到“產(chǎn)業(yè)鏈”；以物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、互聯(lián)工廠等為代表的新事物正在改造或重塑著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價值鏈。過去，按照波特的觀點(diǎn)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢獲取在于整合一條價值鏈展開競爭，抑或通過在既有價值鏈上的“精準(zhǔn)定位”來獲取差異化優(yōu)勢；但是互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，已經(jīng)打破了這種傳統(tǒng)的線性價值鏈，而是要借助互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行端到端的重塑，整合企業(yè)的研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)以及營銷等各個環(huán)節(jié)形成網(wǎng)絡(luò)化的平臺，最大限度地打破信息壁壘，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對客戶需求的即時響應(yīng)。

舉一例，R公司是一家專注于信息安全和大數(shù)據(jù)服務(wù)的企業(yè)，該公司充分借鑒企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的邏輯，打破原有的線性價值鏈邏輯和過度競爭策略導(dǎo)向，而是整合現(xiàn)有資源、搭建網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)平臺。

具體來說，首先，借鑒企業(yè)有機(jī)體之間“共生互利”的關(guān)系，構(gòu)建一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。所謂“弱水三千、只取一瓢”，R公司絕非要壟斷網(wǎng)絡(luò)安全與大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)的整個市場，而是要“只取整個市場的1%”；將這1%充分做深、做細(xì)、做足，挖掘產(chǎn)業(yè)價值。

其次，雖然身處IT行業(yè)，但是由于自身的“產(chǎn)業(yè)集成”屬性，也需要整合產(chǎn)業(yè)鏈上的研發(fā)、采購、設(shè)計(jì)、集成、銷售等各個環(huán)節(jié)。過去，R公司集中管控的重點(diǎn)在于自上而下的供應(yīng)鏈，力求實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的無縫銜接。借助于互聯(lián)網(wǎng)，其管控重點(diǎn)由供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)向客戶的需求價值鏈，從客戶需求出發(fā)，注重準(zhǔn)確捕捉、深度理解、積極引導(dǎo)客戶的有效需求，以此來整合產(chǎn)品訂單、合作生產(chǎn)、采購把控以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)集成等，最終落在客戶需求上，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)端到端的快速聯(lián)動。

二、企業(yè)“群落”之間的共生關(guān)系

管理大師杜拉克認(rèn)為，企業(yè)存在于社區(qū)之中，企業(yè)不只是一種生計(jì)，還是一個生命。在生物生態(tài)學(xué)中，居住在一定地區(qū)的、同一種類的、相互作用的個體組成一個“種群”。居住在一定地區(qū)的、兩個以上不同物種的種群組成“群落”，而群落就是生活于某一特定地區(qū)的相互作用著的各種生物的總和。

可以想象的是，各個群落生活在同一個空間，分享同樣的資源，在資源不足的情況下，表現(xiàn)出競爭關(guān)系，殘酷的“捕食”與“被捕食”關(guān)系使得競爭雙方都進(jìn)化發(fā)展出個體最佳的適應(yīng)生存策略。同時，不同群落的個體之間，存在著長時間的緊密的相互關(guān)系，也即共生關(guān)系。那么，企業(yè)亦如此。除了要適應(yīng)其所在的生態(tài)環(huán)境，還與其他企業(yè)，包括供應(yīng)商、客戶、競爭對手、潛在進(jìn)入者和替代者等存在著競爭、互利共生和合作等關(guān)系。很多時候，“好”的競爭對手的存在，可以增加企業(yè)的危機(jī)感、饑餓感，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，優(yōu)化當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，維持企業(yè)生態(tài)的良性循環(huán)。

三、打造互利共生的產(chǎn)業(yè)協(xié)同關(guān)系

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)時代，企業(yè)邊界漸趨模糊。“要么生態(tài)、要么融入生態(tài)”已經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)競爭的顯性法則。

傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與邊界來劃分的，隨著用戶價值的主導(dǎo)作用越來越大，基于用戶的“需求場景”來界定產(chǎn)業(yè)邊界就變得極為有價值。所以，企業(yè)必須想清楚自己的業(yè)務(wù)延展邏輯。公司的生態(tài)從哪里開始？如何逐步擴(kuò)張？公司能夠給生態(tài)圈中的用戶創(chuàng)造哪些獨(dú)特的價值？這些本質(zhì)上屬于公司的商業(yè)模式問題，然而生態(tài)關(guān)系首先是一種商業(yè)模式邏輯。

為此，企業(yè)要將不同的產(chǎn)業(yè)資源整合在一起，實(shí)現(xiàn)“你中有我、我中有你”，并發(fā)揮1+1>2的整體效用。

四、強(qiáng)化“子有機(jī)體”間的市場化聯(lián)動關(guān)系

前文提到，“子有機(jī)體”相當(dāng)于企業(yè)這個有機(jī)體所孕育出來的新子公司。這些“子公司”從企業(yè)有機(jī)體平臺而來，所以具有企業(yè)有機(jī)體共同的“基因”，也就是有著一致的使命、愿景、核心價值觀等。

但是，又因?yàn)樽庸颈旧淼臉I(yè)務(wù)特性而具有具體的戰(zhàn)略路徑、組織模式等特殊性，如何對它們進(jìn)行更好地管控，梳理它們與企業(yè)平臺之間的聯(lián)動關(guān)系，協(xié)同創(chuàng)造整體價值，就變得極為重要。

比如：R公司搭建了一種生態(tài)平臺的獨(dú)立核算機(jī)制——三表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表），將數(shù)十個利潤中心視為有獨(dú)立經(jīng)營的子公司，不僅確保它們與母體（企業(yè)）的價值觀、戰(zhàn)略方向保持一致，同時也為自身建立長、短期相結(jié)合的考核、激勵機(jī)制奠定了基礎(chǔ)。另外，與三表相聯(lián)動的是各個子公司的價值評價與分配機(jī)制，能夠發(fā)揮市場化機(jī)制、競爭機(jī)制以及評價與分配機(jī)制等協(xié)同牽引作用

這樣一來，在各個事業(yè)部間的合作中，企業(yè)的信任成本、摩擦成本有顯著下降，進(jìn)而凝聚、形成一種“因?yàn)樾湃?，所以簡單；因?yàn)楹唵危愿咝А钡慕?jīng)營理念，從而提升企業(yè)整個有機(jī)體系統(tǒng)的核心競爭力。